Das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) definiert in § 2 Abs. 1 die Arbeitszeit als "die Zeit vom Beginn bis zum Ende der Arbeit ohne die Ruhepausen, wobei die Arbeitszeiten bei mehreren Arbeitgebern zusammenzurechnen sind". Nach § 3 ArbZG darf "die werktägliche Arbeitszeit der Arbeitnehmer acht Stunden nicht überschreiten. Sie kann auf bis zu zehn Stunden nur verlängert werden, wenn innerhalb von sechs Kalendermonaten oder innerhalb von 24 Wochen im Durchschnitt acht Stunden werktäglich nicht überschritten werden." Bei einer Arbeitszeit von mehr als sechs Stunden schreibt § 4 ArbZG ferner Ruhepausen zum Schutze der Arbeitnehmer vor, welche in der Regel 30 Minuten beträgt, bei einer Arbeitszeit von mehr als neun Stunden jedoch 45 Minuten betragen soll. Schließlich müssen die Arbeitnehmer nach § 5 ArbZG "nach Beendigung der täglichen Arbeitszeit eine ununterbrochene Ruhezeit von mindestens elf Stunden haben."
Das Arbeitszeitgesetz definiert ferner weitere Regelungen hinsichtlich der Gestaltung von Nacht- und Schichtarbeit (§ 6 ArbZG) sowie der Sonn- und Feiertagsarbeit (§ 10 ArbZG). Im Weiteren werden besondere Fälle und Beschäftigtengruppen (z.B. bei der Luftfahrt oder Binnenschifffahrt) festgelegt, in welchen das ArbZG nicht gilt bzw. von ihm abgewichen werden kann.
Durch weitere Gesetze werden zusätzliche rechtliche Rahmenbedingungen für die Arbeitszeitgestaltung gegeben. Als wesentliche Gesetze seien hier genannt das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG), das Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG), das Kündigungsschutzgesetz (KSchG), das Jugendarbeitsschutzgesetz (JArbSchG), das Mutterschutzgesetz (MuSchG), das sog. Flexi-Gesetz (§§ 7 bis 7d, 23b SGB IV), das Altersteilzeitgesetz (ATzG) und das Ladenschlussgesetz (LadSchlG) sowie die Verordnung über die Arbeitszeit der Bundesbeamten (ArbZV).
Der Begriff "Lohnzeit" (z.B. HUFFELMANN 1964, S. 46) oder "nominelle Arbeitszeit" (vgl. HÜPEN 1994, S. 5) wird in der Literatur als diejenige Zeit bezeichnet, die der einzelne Arbeitnehmer dem Arbeitgeber vertraglich zur Verfügung stellt und die auch vergütet wird (HOFF 1983, S. 9). Unter der "effektiven Arbeitszeit" eines Arbeitnehmers wiederum versteht man die Anzahl Stunden, die ein Arbeitnehmer tatsächlich innerhalb eines Kalenderjahres geleistet hat (HÜPEN 1994, S. 9). Dies bedeutet, dass von der nominellen Arbeitszeit Urlaubszeiten, Feiertage, (bezahlte) Erholungspausen sowie Fehlzeiten aufgrund von Krankheit, Kur oder Unfall abgezogen werden (vgl. BÜHNER 1994, S. 342).
Als "Arbeitszeitmodell" wird die Festlegung von definierten Gestaltungselementen, wie z.B. Dauer und Lage der Arbeitszeit, verstanden (vgl. REFA 1997, S. 45), wobei in einem Betrieb verschiedene Arbeitszeitmodelle gleichzeitig praktiziert werden können. Schließlich wird unter dem Begriff des "Arbeitszeitsystems" die Gesamtheit der in einem Betrieb praktizierten Arbeitszeitmodelle bezeichnet.
Eine eindeutige Begriffsabgrenzung der "Arbeitszeitflexibilisierung" fehlt jedoch bis heute (LENZING, JANßEN, DEINERT u.a. 2002, S. 83). Viele Autoren differenzieren die Arbeitszeit in Anlehnung an TERIET (1979, S. 10 f.) in zwei konstitutive Komponenten, nämlich die Chronologie (d.h. Lage und Verteilung der Arbeitszeit) und die Chronometrie (d.h. Dauer bzw. Volumen der Arbeitszeit) (vgl. BAUER 1999, S. 8).
Im FAZEM-Projekt wurde die folgende Definition verwendet:
Als "flexible Arbeitszeit" wird ein Arbeitszeitmodel verstanden, welches bezüglich der inhaltlichen Gestaltungselemente Dauer und Lage sowie seiner formalen Gestaltungselemente variabel ist. Insbesondere können dabei die nachfolgenden Merkmale variiert werden (zur Vertiefung BOGUS 2002, S. 55 ff.):
Der Einzelhandel hatte 2003 etwa 2,5 Millionen Beschäftigten - davon über 70 % Frauen (WARICH 2003, S. 7). Dabei ist ein kontinuierlich schrumpfender Anteil von Vollzeitbeschäftigten zu beobachten, während der Anteil der teilzeitig und geringfügig Beschäftigten sogar steigt. Allein 2003 hatte sich die Anzahl der geringfügig Beschäftigten um ein Drittel auf 835 Tsd. erhöht, womit jeder dritte Beschäftigte des deutschen Einzelhandels geringfügig Beschäftigt ist (WARICH 2003, S. 4).
Die aktuellen Bedingungen im Einzelhandel lassen sich durch zwei Entwicklungstendenzen recht gut beschreiben: Zum einen sind dies die internationale Marktöffnung, aggressive Preiskämpfe, Flächenexpansion und eine verschärfte Konzentration bei gleichzeitigem Ladensterben. Auf der anderen Seite stehen massiver Personalabbau, steigende Arbeitsbelastungen, eine Verschlechterung der Personalstrukturen sowie ein zunehmender Leistungsdruck für die Arbeitnehmer (nach GLAUBITZ 1996, S. 26; WARICH 2003, S. 4 f.).
Die Modifikationen des Gesetzes über den Ladenschluss (LadSchlG) in den Jahren 1996 und 2003 führten zu einer staatlichen Deregulierung und zu einer höheren Flexibilität für die Unternehmen im Einzelhandel geführt. Hieraus ergeben sich die nachfolgenden Anforderungen an die Unternehmen des Einzelhandels (STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 28 ff.):
Die Betriebszeiten und die persönlichen Arbeitszeiten der Beschäftigten laufen immer weiter auseinander. Eine Mindestbesetzung kann so nicht mehr allein durch eine Person gewährleistet werden, sondern erfordert einen größeren Personalbestand.
Der Arbeitsanfall, welcher durch die Ankunft von Kunden bestimmt wird und daher nicht genau vorhersehbar ist, führt zu einer großen Planungsunsicherheit, welche nicht immer allein durch teilzeitig oder geringfügig Beschäftigte aufgefangen werden kann.
Die Kunden müssen unmittelbar bedient werden, Spitzen in der Kundennachfrage können nicht durch andere Ausgleichsfaktoren (wie z.B. Lieferzeit oder Lagerbestand) aufgefangen werden.
Personal in direktem Kundenkontakt gilt als wichtiger Erfolgsfaktor von Dienstleistungsbetrieben, da z.B. die Servicequalität eines Unternehmens in den Augen des Kunden in der Regel durch die Kompetenz und das Auftreten der Beschäftigten definiert wird.
Im Dienstleistungsbereich besteht eine wirtschaftliche Zielsetzung darin, den zur Befriedigung des Kapazitätsbedarfs benötigten Personalbestand zu minimieren und Überstundenzuschläge zu vermeiden, um so die Personalkosten zu senken.
Vor diesem Hintergrund wurden im Einzelhandel vielfach neue Arbeitszeitmodelle mit dem Ziel eingeführt, den Personalbestand flexibel an den vom Kundenaufkommen vorgegebenen Personalbedarf anzupassen (vgl. REUTER 2000).
kundengerechte Betriebs- und Ansprechzeiten (Entkopplung von Betriebs- und Arbeitszeit),
flexible Anpassung der Arbeitszeit an die Auftragslage zur Senkung von Wartezeiten und Vermeidung erhöhter Personalkosten,
Leistungssteigerung der Mitarbeiter,
Erhöhung der Servicequalität,
effiziente Auslastung von Investitionen mit hoher Kapitalbindung,
Verringerung der Mitarbeiterfehlzeiten sowie
Erschließung eines breiteren Feldes qualifizierter Arbeitnehmer durch die bessere Vereinbarkeit von betrieblicher und außerbetrieblicher Lebenswelt.
Mit Hilfe flexibler Arbeitszeitmodelle können auch die Wünsche der Mitarbeiter nach interessengerechter Arbeitszeit berücksichtigt werden, wie z.B. (STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 7):
größere Selbstbestimmung der Mitarbeiter über Dauer und Lage ihrer Arbeitszeit (Zeitsouveränität),
Berücksichtigung individueller Arbeitszeitpräferenzen zur besseren Einbettung der Arbeitswelt in die soziale Lebenswelt,
Reduzierung der durch die Arbeit entstehenden Belastungen,
Berücksichtigung gesundheitlicher Aspekte sowie
Erhöhung der Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter.
Schließlich bieten flexible Arbeitszeiten auch Vorteile aus volkswirtschaftlicher Sicht, da über die Arbeitszeiten eine Steuerung des Arbeitskräfteangebots erfolgen kann (vgl. TERIET 1979, S. 8 f.).
Zusammenfassen lässt sich, dass die Einführung und Praktizierung flexibler Arbeitszeitmodelle, welche sowohl betriebliche als auch mitarbeiterorientierte Anforderungen erfüllen, einen Erfolgsfaktor für Dienstleistungsbetriebe darstellt (STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 8)
Zur Herleitung eines geeigneten Arbeitszeitmodells müssen die verschiedensten Rahmenbedingungen berücksichtigt werden, vor allem betriebliche und mitarbeiterorientierte Ziele, rechtliche und tarifliche Bestimmungen sowie arbeitswissenschaftliche Empfehlungen, welche teilweise konkurrierend zueinanderstehen (vgl. KNAUTH 2000, S. 15). Hieraus resultierteine Vielzahl von alternativ oder auch komplementär einsetzbaren Arbeitszeitmodellen, KNAUTH (1995, S. 210) schätzt die Zahl der weltweit praktizierten verschiedenen Arbeitszeitmodelle auf etwa 10.000. Aufgrund dieses Spektrums an Arbeitszeitmodellen wird der Gestaltungsprozess hoch komplex und nicht routinemäßig lösbar sowie sehr zeitaufwändig (ACKERMANN 1990, S. 184).
Die Bewertung von Arbeitszeitmodellen wird überwiegend auf Basis einer Nutzwertanalyse oder mittels Checklisten durchgeführt. Doch oft zeigt sich erst im praktischen Einsatz, ob ein Arbeitszeitmodell den betrieblichen und mitarbeiterbezogenen Anforderungen gerecht wird, was unter Umständen Nachbesserungen erforderlich macht (ENDERLEIN, SAGER 2000, S. 146). Dies ist hauptsächlich auf folgende Problemfelder bei der Gestaltung von Arbeitszeitmodellen zurückzuführen (STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 8 ff.):
keine Informationen über das Ausmaß, die Verbreitung und die konkreten Regelungen der flexiblen Arbeitszeitmodelle (z.B. BUNDESMANN-JANSEN, GROß, MUNZ 2000, S. 23),
geringer Kenntnisstand hinsichtlich der Möglichkeiten der Arbeitszeitgestaltung bei den Entscheidern, insbesondere bei kleinen und mittleren Unternehmen (z.B. WEHRHAHN, HOLZBACH, HEINEN 2001, S. 6),
als zu aufwändig betrachtete und realisierbare Verwaltung flexibler Arbeitszeitbudgets sowie Einteilung der persönlichen Arbeitszeiten oft nur mit geeigneten technischen Lösungen (z.B. WEHRHAHN, HOLZBACH, HEINEN 2001, S. 7) sowie
als hinderlich gesehenes Erfordernis einer Kooperation und Kommunikation zwischen Arbeitszeitplanern und betroffenen Mitarbeitern (z.B. GRAWERT 1995, S. 120 ff.).
Der Prozess der Arbeitszeitgestaltung im Unternehmen ist in der Regel hoch komplex, nicht routinemäßig lösbar, sehr zeitaufwändig und multipersonal (ACKERMANN 1990, S. 185). Aus diesem Grund ist ein systematisches Vorgehen bei Planung und Implementierung von Arbeitszeitmodellen anzuraten.
Hierzu kann einerseits auf allgemeine Methoden für die Prozessstandardisierung zurückgegriffen werden (vgl. WEHRHAHN, HOLZBACH, HEINEN 2001, S. 99). Ein Beispiel für eine solche Prozessstandardisierung ist die Sechs-Stufen-Methode nach REFA (1991a, S. 33), welche die folgenden Phasen zur Verwirklichung eines Prozesses vorsieht:
Analysephase
Orientierungs- und Suchphase
Entscheidungsphase
Planungsphase
Implementierungsphase
Evaluationsphase
Weitere bekannte, standardisierte Verfahren sind der Wertanalyse-Arbeitsplan nach VDI-Richtlinie 2800 und 2801 oder der Ablaufplan für Entwicklungsprojekte nach der VDI-Richtlinie 2222.
Ergänzend zu diesen allgemeinen standardisierten Vorgehensweisen wurden in den vergangenen Jahren auch spezielle Methoden zur Arbeitszeitgestaltung entwickelt, welche sich jedoch hauptsächlich auf den Produktionsbereich beziehen (vgl. zur Vertiefung die Übersichten bei ACKERMANN 1990, S. 195 ff.; GISSEL 1998, S. 43 ff.; BAUER 1999, S. 26 ff.; BOGUS 2002, S. 40 ff.).
Diese Verfahren beinhalten im Allgemeinen nach einer Analyse der IST-Situation (ein mögliches Vorgehen hierfür definierten z.B. WEHRHAHN, HOLZBACH und HEINEN 2001, S. 107 f.) die Suche und Bewertung mehrerer alternativer Arbeitszeitmodelle, welche dem Zielsystem des Unternehmens möglichst gut entsprechen. Hierzu werden in der Regel auf verschiedene allgemeine Methoden zurückgegriffen, wobei am häufigsten eine Bewertung auf Basis einer Nutzwertanalyse oder mittels Checklisten durchgeführt wird. Weitere gängige Methoden zur Bewertung der Arbeitszeitmodelle sind die Sensitivitätsanalyse, die Kostenanalyse, die Kosten-Nutzen-Analyse, die Investitionsrechnung, die Argumentenbilanz, die Durchführung einer Durchführbarkeitsstudie sowie der Einsatz von Fragebogen (zur Vertiefung vgl. BOGUS 2002, S. 42).
Die Unterschiede der Verfahren liegen im Wesentlichen in den möglichen Anwendungsbereichen, in der zugrundegelegten Systematik zur Modellierung bzw. Gestaltung von Arbeitszeitmodellen sowie in der Methodik, welche zur Bewertung der möglichen Alternativen verwendet werden (zur Vertiefung vgl. BOGUS 2002, S. 41 ff.).
Doch oft zeigt sich erst im praktischen Einsatz, ob ein Arbeitszeitsystem den betrieblichen und mitarbeiterbezogenen Anforderungen gerecht wird, was ggf. kostenaufwändige Nachbesserungen erforderlich macht (ENDERLEIN, SAGER 2000, S. 146). Daher ist es anzuraten, im Anschluss an die Entscheidungsfindung zunächst einen Testlauf in kleinen "Inseln" des Unternehmens durchzuführen, um so im praktischen Einsatz die Vor- und Nachteile einer Arbeitszeitlösung mittels empirischer Studien zu evaluieren und bis dahin verdeckte Problemfelder wie z.B. Widerstände im Unternehmen aufzudecken (WEHRHAHN, HOLZBACH, HEINEN 2001, S. 5). Ein solcher Testlauf ist jedoch in der Regel nur in größeren Unternehmungen durchführbar, da nur diese die notwendige Personaldeckung zur Bildung von Testgruppen verfügen. Zudem ist eine solche Vorgehensweise sehr kostenintensiv und zeitaufwändig, insbesondere bei Arbeitszeitsystemen mit langem Geltungszeitraum.
Gesetz über die Durchführung von Maßnahmen des Arbeitsschutzes zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Beschäftigten bei der Arbeit (Arbeitsschutzgesetz).
Vom 20. August 1996, zuletzt geändert am 21. Juni 2002.
Entwicklung, Implementierung und Evaluation eines computerunterstützten Lernsystems zur Verbesserung der partizipativen Arbeitszeitflexibilisierung im Rahmen der betrieblichen Weiterbildung.
Frankfurt/M. u.a.: Peter Lang, 1999.
(Arbeitswissenschaft in der betrieblichen Praxis, Band 15)
Simulationsbasierte Gestaltung von Arbeitszeitmodellen in Dienstleistungsbetrieben mit kundenfrequenzabhängigem Arbeitszeitbedarf.
Aachen: Shaker Verlag, 2002.
(ifab-Forschungsberichte aus dem Institut für Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation der Universität Karlsruhe, Band 31)
Arbeitszeit '99.
Hrsg.: Ministerium für Arbeit, Soziales und Stadtentwicklung, Kultur und Sport des Landes Nordrhein-Westfalen.
Köln: Institut zur Erforschung sozialer Chance, 2000.
Möglichkeiten zur Bewältigung schwankender Auftragslagen durch flexiblen Personaleinsatz.
In: Zeitschrift für Arbeitswissenschaft,
Köln, 54(26NF)(2000)2, S. 145-149.
Arbeitszeitflexibilisierung - Konsequenzen für das Management.
Bern, Stuttgart u.a.: Verlag Paul Haupt, 1993
(Schriftenreihe des Instituts für betriebswirtschaftliche Forschung an der Universität Zürich, Band 71)
Umsetzungen flexibler Arbeitszeitregime am Beispiel eines deutschen Großflughafens.
In: Arbeitsgestaltung, Flexibilisierung, Kompetenzentwicklung.
Hrsg.: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft.
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Partizipative Gestaltung der Arbeitszeit im Fahrdienst von Betrieben des öffentlichen Personennahverkehrs (ÖPNV) durch "individualisierte Dienstpläne".
In: Zeitschrift für Arbeitswissenschaft,
Köln, 54(26NF)(2000)5, S. 311-317.
Wissensbasierte Prozessunterstützung für das ergonomische Design und die Implementierung von Schichtsystemen.
Frankfurt/M. u.a.: Peter Lang Verlag, 1998.
(Arbeitswissenschaft in der betrieblichen Praxis, Band 11)
Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeitszeit aus Sicht der Mitarbeiter.
In: Arbeitszeitmodelle.
Hrsg.: WAGNER, Dieter.
Göttingen u.a.: Hogrefe - Verlag für Psychologie, 1995, S. 111-124.
Was kann das betriebliche Zeitmanagement zur sozialverträglichen Gestaltung von Arbeitszeiten beitragen?
In: Sozialverträgliche Arbeitszeitgestaltung.
Hrsg.: BÜSSING, André; SEIFERT, Hartmut.
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Arbeitsschutz und Arbeitszeit.
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Hrsg.: KNAUTH, Peter; ZÜLCH, Gert.
Aachen: Shaker Verlag, 2000, S. 5-22.
(ifab-Forschungsberichte aus dem Institut für Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation der Universität Karlsruhe, Band 22)
Forschungsprojekt "Flexible Arbeitszeiten": Übersicht und erste Ergebnisse.
In: Arbeitszeitflexibilisierung im Dienstleistungsbereich.
Hrsg.: ZÜLCH, Gert; STOCK, Patricia; BOGUS, Thomas.
Aachen: Shaker Verlag, 2002, S. 77-87.
(ifab-Forschungsberichte aus dem Institut für Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation der Universität Karlsruhe, Band 28)
Auswirkungen flexibler Arbeitszeitmodelle auf den Personaleinsatz und die Belastungen des Personals.
Aachen: Shaker Verlag, 2004.
(ifab-Forschungsberichte aus dem Institut für Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation der Universität Karlsruhe, Band 33)
Freie Arbeitszeitregelungen als Chance für Unternehmen und Mitarbeiter.
In: Freie Arbeitszeit. Neue Betriebliche Arbeitszeitmodelle.
Rüschlikon: Gottlieb Duttweiler-Institut, 1979, 21 Seiten.
